TUGAS UTS analisa CEO strategi perkembangan BMW

TUGAS MANAJEMEN MANAJERIAL

MAKALAH
‘‘STRATEGI PERKEMBANGAN PERUSAHAAN BMW’’

DI SUSUN OLEH  :

NAMA        : PUTRI DIAN NINGSIH
          NIM            : 2015020067
          KELAS       : MANAJEMEN A1/V

FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN
UNIVERSITAS ISLAM BATIK SURAKARTA
TAHUN 2017/2018

www.supawi-pawenang.blogspot.com
www.uniba.ac.id

KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, kami panjatkan puji dan syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah Perekonomian Indonesia dengan tema pilihan yaitu “STRATEGI PERKEMBANGAN PERUSAHAAN BMW”.

            Makalah ini dibuat dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Manajerial. Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu kami dengan senang hati menerima kritik dan saran dari pembaca yang bersifat membangun agar dapat memperbaiki makalah ini.

            Harapan kami semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua mahasiswa dan memberikan inspirasi bagi pembaca lainnya.

Surakarta, Oktober 2017 Penyusun

DAFTAR ISI

COVER..................................................................................................... i    
KATA PENGANTAR............................................................................... ii
DAFTAR ISI............................................................................................. iii  
BAB I  
       1.1 Latar Belakang............................................................................. 1
       1.2 Rumusan Masalah........................................................................ 2
      1.3 Tujuan............................................................................................. 3
BAB II 
 Pembahasan.............................................................................................. 4
       1.1 Visi dan misi di perusahaan BMW............................................. 4
       1.2 Tujuan perusahaan....................................................................... 6
       1.3 kinerja perusahaan BMW........................................................... 6
       1.4 Struktur organisasi Perusahaan.................................................. 8
       1.5 Keuangan perusahaan.................................................................. 9
       1.6 Strategi Pasar Internasiona........................................................ 10
       1.7 Pemasaran ................................................................................... 10
       1.8 Sumber Daya Manusia................................................................ 11

 BAB III

AnalisisCEO............................................................................................. 14 

 BAB IV
        A. KESIMPULAN ............................................................................19
        B. SARAN ..........................................................................................19
        C. DAFTAR PUSTAKA....................................................................20

BAB I
PENDAHULUAN

1.1     Latar Belakang

Bayerische Motoren Werke AG (BMW) yang dalam bahasa Inggris Bavarian Motor Works adalah produsen manufaktur otomotif baik kendaraan roda 2 maupun kendaraan roda 4 yang berasal dari Jerman. BMW pertama kali berdiri pada tahun 1916, terkenal dengan segmentasi produk yang identik dengan kemewahan serta fasilitas canggihnya. Mereka juga merupakan perusahaan yang memproduksi merek dagang MINI, dan merupakan perusahaan induk dari Rolls-Royce Motor . Awal mula berdirinya BMW yaitu pada saat setelah era Perang Dunia I, BMW diharuskan dan dibatasi ruang lingkup produksinya hanya untuk menjadi produsen mesin pesawat sesuai dengan perjanjian Versailles yang dikenakan oleh dunia internasional terhadap Jerman. Perusahaan tersebut memulai debutnya dalam memproduksi produk otomotif pada 1923 setelah perjanjian Versailles ditarik dan telah dicabut, hal tersebut diikuti dengan produk kendaraan roda 4 pada tahun 1928.Pada tahun 1959 divisi otomotif BMW mengalami masa – masa sulit secara keuangan serta beberapa kali diadakan pertemuan dan rapat untuk mengadakan koordinasi apakah diperlukan secara luas untuk melakukan likuidasi pada perusahaan.     Pada fase ini juga diputuskan apakah perusahaan akan dilanjutkan atau dilemparkan kepada masyarakat untuk dapat membeli sejumlah sahamnya. Keadaan tersebut membuat beberapa competitor perusahaan manufaktur selain BMW berhasil dan melengggang dengan bebas di pasaran, sedangkan BMW saat itu tengah berbenah untuk masalah internalnya. Perusahaan yang menjadi competitor BMW tersebut adalah merupakan perusahaan manufaktur yang pernah memproduksi pesawat terbang dalam hal ini yaitu Messerschmitt dan Heinkel.

Di Indonesia sendiri BMW pertama kali menginjakkan kakinya pada tahun 1976. Pada masa pertama kali tersebut BMW datang dengan menggandeng mitra lokalnya yaitu PT Tjahya Sakti Motor yang juga merupakan rekanan atau anak perusahaan dari PT Astra International Tbk. Sektor bisnis yang mereka jalankan adalah menyediakan serta melakukan saluran pendistribusian produk otomotif roda 4 dari BMW secara Completely Built Up (CBU) atau Completely Knocked Down (CKD) . Pada gambar di atas adalah salah satu kantor pusat BMW Indonesia pada Wisma GKBI Jalan Jenderal Sudirman. Kemasan mewah, moderen, canggih melekat pada merek BMW baik produk, kantor pusat, pelayanan dan lain sebagainya.

Pada tahun 1992, BMW telah merealisasi dalam mendirikan pusat industri otomotif di Negara bagian California di Amerika Serikat dengan biro perancangannya yang bernama DesignworksUSA, dan beroperasi secara menyeluruh dan penuh pada tahun 1995. Pada tahun 1994, BMW membeli saham dari British Rover Group (merupakan agen tunggal serta produsen khusus merek otomotif Rover, Land Rover, MG serta Austin n’ Morris), dan BMW memiliki itu semua selama 6 tahun. Namun pada tahun 2000, merek dagang Rover mengalami kerugian besar dan BMW menjual sebagian dari saham merek Rover. Merek dagang MG dan Rover brands dijual pada konsorsium Phoenix yang akhirnya menghasilkan merek dagang MG Rover, sementara itu Land Rover diambil alih oleh Ford. BMW akhirnya hanya memiliki hak dan konsentrasi produksi pada merek otomotif MINI, dan dilempar ke pasaran pada tahun 2001.

1.2 Rumusan masalah :

1.      Bagaimana Visi dan misi di perusahaan BMW ?

2.      Bagaimana Tujuan dan kinerja perusahaan BMW?
3.     Bagaimana Struktur organisasi dan keuangan perusahaan BMW ?
4.      Bagaimana strategi pasar internasional,pemasaran dan SDM di perusahaan BMW?

1.3 TUJUAN

1.      Mengetahui visi dan misi di perusahaan BMW.
2.      Mengetahui tujuan dan kinerja perusahaan BMW.
3.      Mengetahui struktur organisasi dan keuangan perusahaanBMW.
4.      Mengetahui strategi pasar internasional,pemasaran dan SDM di perusahaan BMW.

BAB II
PEMBAHASAN

1.1    Vision and Mission BMW

A.    Vision BMW

Visi sendiri adalah representasi dari keyakinan organisasi atau perusahaan tentang bagaimana kemajuan dari organisasi atau perusahaan di masa yang akan datang. Hal tersebut selalu memiliki keterkaitan bagaimana pelanggan atau konsumen, karyawan dari organisasi atau perusahaan tersebut, pemilik serta pihak – pihak terkait lainnya dalam memandang perusahaan atau organisasi terkait .

Menyangkut mengenai visi dari BMW adalah bagaimana perusahaan merumuskan visi mereka dalam sepak terjang dalam bisnis otomotif di dunia atau internasional. Adapun visi dari BMW adalah sebagai berikut

a)      Memperkuat citra merek BMW (Strong BMW Brand Image)

b)      Perusahaan terbaik untuk mengembangkan karir (Best Company To Work For)

c)      Profitabilitas (Profitabillity)

Melihat dari perumusan visi dari BMW di atas kita dapat menyimpulkan bahwa BMW cukup handal dan tepat sasaran dalam merumuskan visi dari perusahaan atau organisasi mereka. Tujuannya jelas image yang khas dari merek mereka yang bersifat segmentasi khusus terhadap lapisan – lapisan konsumen tertentu. Serta mereka pun tak lupa menyertakan perusahaan mereka yang terbaik untuk setiap karyawannya atau sdm lainnya dari luar perusahaan yang akan diberikan kesempatana untuk menjadi yang terbaik bersama perusahaan mereka. Yang terakhir mereka juga merumuskan bahwa mereka juga tetap memiliki visi yang tentunya menjadi hal yang umum pada tiap perusahaan dalam sektor bisnis yaitu keuntungan atau profit

.To become most successful Premium Manufactured in the Car Industry

B.     Mission BMW

Misi sendiri adalah pernyataan yang sifatnya komprehensif mengenai konsep organisasi atau perusahaan, sifat bisnisnya, alasannya, pihak – pihak yang dilayani atau konsumen, prinsip dan nilai – nilai yang menjadi panduan bai perusahaan atau organisasi dalam menjalankan bisnisnya . Berdasarkan teori ini penulis memperkuatnya dengan konsepsi serta perumusan misi dari pihak lainnya. Misi adalah tujuan atau tugas dan nilai guna dari perusahaan terhadap konsumennya. Hal tersebut juga didasari oleh pemikiran dari pendiri utama perusahaan pada awalnya . Adapun misi dari BMW adalah sebagai berikut ini :

a)      Kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction)

b)      Pengenalan produk baru (New Models Introduction)

c)      Jaringan dealer yang kuat (Strong Dealership Network)

Melihat berdasarkan perumusan misi di atas adalah bagaimana BMW secara komitmen dalam menjalankan tugasnya sebagai ATPM pada produk otomotif BMW bagaimana memberikan pelayanan yang dapat memberikan suatu kepuasan terhadap pelanggan atau konsumen. BMW juga memiliki komitmen dalam memberikan pengenalan terhadap produk – produk baru yang mereka hasilkan. Serta dilengkapi dengan jaringan bengkel pada merek dagang mereka yang kua         t tentunya dapat mencapai titik atau point dari Service Excellency.

The BMW Group is the world’s leading provider of Premium Products and Premium service for Individual mobility.

1.2 Tujuan Perusahaan

Tujuan dari perencanaan strategis ini adalah agar dapat membuat BMW menjadi penguasa pasar merek premium pada bisnis otomotif. Adapun tujuan dari BMW sendiri menurut penulis adalah sebagai berikut ini :

a)      Menjadi penguasa pasar pada bisnis otomotif

b)      Menghasilkan suatu produk otomotif yang modern

c)       Menghasilkan produk otomotif yang dapat meningkatkan nilai “gengsi” konsumennya

d)      Menyediakan layanan purna jual yang prima

e)      Memberikan pelayanan konsumen yang bersifat “Service Excellency”

f)        Memberikan pelayanan dalam hal suku cadang produk yang selalu tersedia dimanapun dan kapanpun

g)      Memberikan kemudahan bagi konsumen untuk melakukan transaksi jual beli kendaraannya.

1.3 Kinerja Perusahaan

Kinerja sendiri adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijaksanaan dalam mencapai sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi atau perusahaan . Dalam mengukur kinerja haruslah bersifat mudah dan obyektif. Pelaksanaannya terdapat 3 hal yang menjadi perhatian yaitu : indikator kinerja, standar kinerja, pengukuran kinerja.

1.      Indikator Kinerja

Indikator kinerja yang dipergunakan sebagai tolok ukur adalah yang berhubungan dengan pelaksana,penanggungjawab, serta skala prioritas dan kepentingan. Penjabarannya adalah sebagai berikut ini :

a)      Komitmen pelaksanaan program

b)      Skala prioritas mana yang akan didahulukan dan lebih penting

c)      Siapa yang akan diberikan otoritas dalam hal ini penanggungjawab

d)      Transparansi dalam evaluasi

Indikator tersebut di atas memiliki beberapa input, output, proses dan outcome yang akan dijelaskan sekilas.

Penjelasannya adalah sebagai berikut ini :

a.Indikator input

Indikator ini adalah segala sesuatu yang diperlukan agar kegiatan yang dilaksanakan dapat memberikan data output atau hasil . Dalam hal ini bagaimana BMW melakukan proses produksi model lalu akan dilihat berapa kuota yang akan terjual di pasaran serta berapa persen minat konsumen terhadap model tersebut.
b.Indikator output
Sedangkan indikator ini adalah sesuatu yang merupakan estimasi seperti yang diharapkan dicapai oleh Perusahaan atau organisasi baik fisik maupun non fisik . Dalam hal ini bagaimana BMW memberikan bentuk apresiasi atau penghargaan bagi konsumen setia mereka juga memberikan bentuk pelayanan purna jual bagi konsumen secara profesional sehingga memberikan kemudahan bagi konsumen mereka.
c. Indikator proses
Indikator ini adalah suatu kegiatan perusahaan atau organisasi yang diharapkan berlangsung pada saat transformasi input menjadi output . Bentuknya pada analisis BMW adalah dilihat pada saat proses produksi model hingga tiba di tangan konsumen melalui proses penjualan serta dilengkapi dengan pelayanan staf perawatan kendaraan, staf proses asuransi kendaraan hingga staf pelayanan informasi aksesoris terpilih.

d.Indikator outcome
Indikator kinerja yang terakhir ini adalah segala sesuatu dapat memberikan gambaran secara jelas bagimana efek atau dampak yang terlihat dengan jelas dari data atau hasil yang keluar pada jangka menengah. Hal ini terlihat dengan banyaknya konsumen yang mempergunakan produk BMW (Kendaraan) di jalan – jalan.

2.       Standar Kinerja
Standar kinerja yang dipergunakan di sini adalah bagaimana BMW menyikapi beberapa kebijakan manajemen yang mampu mencapai target atau tujuannya pada sektor bisnis industri otomotif. Perumusan yang paling tepat pada study kasus di BMW adalah sebagai berikut ini:

a)      Segmentasi pasar yang detil

b)      Survey atau investigasi pasar dengan detil

c)      Period of time dari penerapan strategi dagang yang jelas

d)      Proses perbaikan model atau Up Grade

e)      Perbaikan pelayanan

3.      Pengukuran Kinerja

Dalam melakukan pengukuran kinerja dapat dilakukan beberapa langkah – langkah strategis. BMW harus mampu membandingkan diri mereka dengan kompetitor lainnya. Baik secara rancangan model kendaraan, harga, kesetiaan konsumen. Kondisi keuangan atau profit dan outcome mereka. Langkah – langkah nyatanya dapat sebagai berikut ini :

a)       Melakukan perbandingan keadaan riil dengan standar yang diharapkan

b)        Melakukan perbandingan hasil produksi dengan income atau profit perusahaan pada tahun lalu dengan tahun sekarang

c)       Melakukan perbandingan dengan melakukan Benchmarking dengan perusahaan saingan atau kompetitor (Mercedes Benz, Audi, dan lain – lain)

 1.4 Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang digunakan BMW sangat mendekati denganstruktur divisi, dimana struktur divisi paling sesuai pada lingkungan yang tidakstabil dan tidak dapat diduga, (seperti kita ketahui pangsa pasar BMW adalahkalangan atas dimana kebutuhan pangsa kelas menengah itu selalu lebihspesifik), serta sulit mengantisipasi kebutuhan sumber daya dan persyaratankordinasi agar berbagai pekerjaan bersifat tidak tetap disetiap waktu. Jenisstruktur ini juga membantu mendukung organisasi-organisasi yang bersaingmenurut diferensiasi atau inovasi karena tanggapan yang fleksibel merupakan intiuntuk strategi ini bekerja. Analisa SWOT untuk BMW(kekuatan): karena harga mahal otomatis laba yang dihasilkan pun besar W(kelemahan): karena harganya mahal maka pangsa pasarnya sedikit hanyakalangan atas sajayang mampu membeli mobil keluaran BMWO (walaupun): pangsa pasarnya sedikit tapi kalangan atas ini bersedia membayar mahal untuk mobil keluaran BMW yang fokus untuk menghasilkan mobil mewahdan nyaman dengan kinerja terbaikS (pesaing): produser mobil mewahrelatif sedikit.

1.5 Keuangan Perusahaan

BMW Group in figures
	2006	2007	2008	2009	2010	Change in %
Sales volume – Automobiles
BMW	1,185,088	1,276,793	1,202,239	1,068,770	1,224,280	14.6
MINI	188,077	222,875	232,425	216,538	234,175	8.1
Rolls-Royce	805	1,010	1,212	1,002	2,711	–
Total	1,373,970	1,500,678	1,435,876	1,286,310	1,461,166	13.6
Financial figures
in euro million
Revenues	48,999	56,018	53,197	50,681	60,477	19.3
Capital expenditure	4,313	4,267	4,204	3,471	3,263	-60
Depreciation and amortization	3,272	3,683	3,670	3,600	3,682	2.3
Operating cash flow	5,373	6,246	4,471	4,921	8,150	65.6
Profit before financial result	4,050	4,212	921	289	5,094	–
Profit before tax	4,124	3,873	351	413	4,836	–
Net profit	2,874	3,134	330	210	3,234	–

 1.6 Strategi Pasar Internasional

Mengidentifikasi dan mendorong potensi pertumbuhan. Mengetahui apa yang kami wakili. Mengakui dimana kami bersalah dan membuat kendaraan yang terbaik di setiap kesempatan. Setelah strategi yang jelas.

Tujuannya telah mencapai berada pada dasarnya titik tolak bagi tantangan baru di masa kini, Ini adalah filosofi yang menginspirasi setiap individu di BMW Group. Ini mempengaruhi struktur perusahaan dan memainkan peran penting dalam proses pengambilan keputusan di dewan direksi perusahaan. Etos kerja perusahaan BMW menemukan ekspresi dalam mengejar tujuannya tanpa kompromi. Hasilnya? Posisi merek BMW dengan profil jelas. Mobil dan sepeda motor yang mempesona orang di seluruh dunia dan semakin bayak pengagum baru setiap hari. Dan tingkat keberhasilan yang melihat BMW Group pergi dari kekuatan yang biasa menuju kekuatan yang lebih besar.

Dengan tiga merek, BMW, MINI dan Rolls-Royce motor Mobil, BMW Group memiliki pemandangan yang ditetapkan tegas pada sektor premium pasar otomotif internasional. Untuk mencapai tujuannya, perusahaan tahu bagaimana untuk mengg      unakan kekuatannya dengan efisiensi yang tak tertandingi dalam industri otomotif. Tujuan strategis adalah jelas: BMW Group adalah penyedia terkemuka produk dan layanan premium premium untuk mobilitas individu

1.7 Pemasaran

Kembali ke konsep yang awal Konsep pemasaran yakni melihat apa dan bagaimana keinginan serta kebutuhan para costumernya yang ternasuk dikalangan menengah atas, peran parastrategy directorsertamarketing managerdalam mengambil keputusan saat memproduksi dan memasarkan produk mereka ke pasar sangatlah besar pengaruhnya di sini. Mereka memainkan peran yang penting dan sentral untukkondisi ini. Selain itu ada pula yang lain, yaitu:a)Promosi melalui peluncuran perdana produk baru dengan kemasan artistik, ekslusif, dan profesionalb)Sponsori acara – acara berlabel mewah sepertiturnamen golf dengan hadiah model produk terbaru BMWc)Kerjasama dengan media cetak dan elektronikayang membawa nama serta industri otomotifd)Mengadakan program acara Test Drivee)Melakukan komparasi secara adil dengan melibatkan insan – insan otomotif untuk melakukan komparasi produk dengan kompetitor mereka

1.8 Sumber Daya Manusia

Tempat kerja yang terbuka menggantung di sepanjang dua lantai, seperti air terjun. Badan-badan mobil berjalan di sepanjang jalur, disinari cahaya biru yang sangat lembut. Jika parade mobil setengah jadi melambat, para insinyur akan merasakan perubahan denyut pabrik dan dengan cepat menyelidiki permasalahan yang muncul. Pemeriksaan kualitas secara mingguan di sebuah plaza yang dilalui para pekerja saat menuju tempat makan siang, menjamin semua orang dengan cepat sadar bila ada kesemrawutan produksi. Kombinasi antara kebersamaan dan keterbukaan mencetuskan pertemuan-pertemuan yang terjadi begitu saja di antara para pekerja, insinyur logistik, dan pakar kualitas.

Itulah suasana di pabrik mobil BMW, Jerman. Situasi seperti itu memberi gambaran bahwa BMW adalah perusahaan otomotif yang paling tidak formal. Pembeli BMW mungkin tidak tahu bahwa ketika duduk di belakang kemudi, mereka sedang mengendarai sebuah mesin yang lahir dari ribuan sesi lempar gagasan yang dilakukan begitu saja. Tidak seperti kebanyakan perusahaan mobil yang kepala desainnya mendiktekan garis besar rancangan kendaraan kepada para pegawai, desainer-desainer BMW hanya diberi sasaran secara garis besar. Dan, dari situ mereka bebas memunculkan konsep terbaik mereka.

Untuk mengoptimalkan potensi karyawan, BMW biasanya menyatukan para desainer, insinyur, dan ahli pemasaran untuk bekerja secara intensif dalan sebuah proyek. Rolls-Royce Phantom desain terbaru, misalnya, diberi julukan “The Bank” karena 10 anggota perancangnya menghabiskan waktu di sebuah bangunan bank kuno di Marble Arch di London, yang setiap harinya dilewati banyak mobil Rolls-Royce.

Dunia BMW sekarang ini adalah buah perjuangan sejak 1959. Saat itu perusahaan tersebut hampir bangkrut dan hanya selangkah dari diambil alih Mercedes. Trauma dari zaman tersebut menjadi momen sangat penting dalam kisah BMW. Kisah itu diceritakan secara berulang di setiap masa orientasi pegawai baru pabrik. Jika bukan karena jaminan keluarga Quandt yang kaya “hingga kini masih menjadi pemegang saham mayoritas dengan 46 persen kepemilikanya“ dan perjanjian dengan pekerja untuk mempertahankan perusahaan tetap hidup, BMW tidak akan ada hari ini.

Kerja keras, kepedulian karyawan, dan iklim berbagi pengetahuan itulah yang membangkitkan perusahaan ini dari keterpurukan. Pada 1972, jauh sebelum perusahaan Eropa lain rela membayar lebih kinerja karyawan, perusahaan Jerman ini telah memberi sebagian keuntungan kepada para karyawan. BMW membuat rencana, bilamana perusahaan memenuhi target-target finansial, maka akan membagi tunjangan khusus sebanyak 1,5 bulan gaji di akhir tahun. Sebagai balasan, para pekerja menjadi lebih komit.

Di masa itu, istilah aset intelektual mungkin belum terdengar. Akan tetapi, kebijakan BMW yang menempatkan karyawan di atas kepentingan lain merupakan bukti bahwa sejak dulu perusahaan ini sangat menghargai kontribusi karyawan. Dari hasil studi yang dilakukan Teleos, terdapat 8 dimesi yang perlu dikembangkan dalam rangka mewujudkan knowledge enterprise, yang meliputi: kepemimpinan, budaya perusahaan, iklim berbagi dan berkolaborasi, manajemen intelektual kapital, manajemen pengetahuan kustomer, pembelajaran organisasi, inovasi, dan upaya mengubah pengetahuan menjadi nilai bagi perusahaan. Kedelapan dimensi tersebut lah yang digunakan sebagai kerangka dalam Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE).

Kedelapan dimensi tersebut dapat dikelompokkan menjadi empat bagian. Pertama, menjadi knowledge enterprise dimulai dengan membangun kepemimpinan dan budaya perusahaan yang memacu pertumbuhan pengetahuan. Kedua, melaksanakan kegiatan knowledge management (KM) untuk menciptakan iklim kolaborasi dan berbagi pengetahuan. Ketiga, mengaitkan KM dengan realitas bisnis. Pengetahuan yang langsung berimplikasi terhadap bisnis perusahaan, antara lain: berinovasi, pembelajaran organisasi, pengelolaan pengetahuan pelanggan dan stakeholder, serta pengelolaan modal intelektual akan mendorong perkembangan bisnis dengan menciptakan produk yang dibutuhkan pasar. Di sisi lain, perusahaan makin berkompeten melalui pembelajaran dan memiliki aset-aset intelektual yang dibutuhkan dalam bisnis. Dan keempat, KM dalam menciptakan nilai bagi perusahaan, ditujukan untuk menyelaraskan berbagai inisiatif terhadap nilai perusahaan. Yang menarik, BMW telah melakukan keempat hal tersebut jauh sebelum perusahaan lain menyadari pentingnya KM dalam membangun dan mempertahankan orang-orang terbaik di perusahaan.

Mewujudkan aset pengetahuan dapat dimulai dengan membangun kepedulian tentang KM dengan cara melakukan assessment terhadap kesiapan organisasi. Dalam hal ini, assessment dapat dilakukan dengan menggunakan kerangka MAKE. Setelah itu, dilanjutkan dengan mengikuti MAKE Award. Melalui ajang bergengsi ini perusahaan dapat melakukan benchmark terhadap penerapan KM di perusahaan-perusahaan unggul. Berikutnya, melakukan pemetaan dan identifikasi terhadap aset pengetahuan yang telah dimiliki dan aset pengetahuan yang harus dimiliki, dilanjutkan dengan mendesain strategi KM.

Dalam membangun perusahaan berbasis pengetahuan, inisiatif KM harus diselaraskan dengan nilai-nilai perusahaan. Untuk itu diperlukan evaluasi, coaching dan monitoring, serta perbaikan yang dilakukan secara terus-menerus.

BAB III

ANALISA

A.    Analisis SWOT

Konsepsi SWOT pun sudah banyak dikenal oleh insan manajemen. Konsep SWOT sendiri adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis sehingga dapat merumuskan strategi berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang atau kesempatan (Opportunities), dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).Menurut ahli lainnya konsepsi dari SWOT juga memiliki pengertian adalah analisis yang mencakup dengan konsep pendekatan sistem terhadap interaksi antara output dengan penggunanya, analisis terhadap input, proses, dan lingkungan organisasi .Sedangkan menurut Philip Kotler analisis SWOT adalah penggambaran secara kritis bagaimana faktor kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) menjadi bentuk strategi berupa data yang sangat penting dan kuat atau valid untuk dijadikan sebagai bahan perbandingan untuk membuat atau menelurkan gagasan kebijakan – kebijakan manajemen dalam bentuk strategi.

Berdasarkan konsepsi SWOT di atas dibagi menjadi dua bagian pertama adalah faktor SWOT internal. Faktor ini memiliki dua komponen dasar yaitu kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses). Kedua komponen ini akan dikaitkan dengan kelebihan atau kekuatan dari perusahaan otomotif BMW serta kelemahan dari perusahaan otomotif BMW. Kedua komponen internal ini akan dijelaskan sebagai berikut :

  Analisis faktor kekuatan (Strengths)Kekuatan adalah kemampuan dan situasi internalorganisasi atau perusahaan yang positif dan dapat mendukung organisasi atau perusahaan dalam memproses keuntungan strateginya untuk mencapai tujuan yang dikehendaki . Namun salah seorang ahli yang lain berpendapat bahwa faktor Strenghts adalah sumber daya, keahlian atau keunggulan lain yang relatif dengan pesaing dan kebutuhan pasar (konsumen) dimana perusahaan beroperasi atau berharap akan beroperasi .Adapun faktor – faktor kekuatan yang menjadi nilai lebih dari BMW adalah merupakan faktor – faktor yang telah melekat erat terhadap merek BMW sendiri. Faktor – faktor tersebut adalah sebagai berikut :

1.      Image merek (Eropa) yang sudah terkenal dan lama malang melintang di dunia otomotifLayanan purna jual yang tersebar luar·        

2.      Teknologi i-drive (komputerisasi dalam  hal pengendaraan, diaplikasikan dalam bentuk satu panel dekat perseneling dan dapat dilihat oleh pengemudi pada satu layar pada dashboard) serta run flat tire (kemampuan untuk tetap melajunormal dengan kondisi ban kempis pada jarak dan kecepatan tertentu) yang belum terdapat pada kompetitornya.

3.       Layanan 5 Years Free Service and Guaranttee·  

4.       Program Buy Back Guaranttee.

 Analisis faktor kelemahan (Weaknesses)Kelemahan adalah kemampuan dan situasi internal yang dapat mengakibatkan atau telah mengakibatkan organisasi atau perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya. Kelemahan adalah anti klimaks dari kekuatan . Pendapat ahli lainnya kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian, dan kemampuan yang mengganggu keefektifan kinerja perusahaan .Adapun yang telah menjadi faktor kelemahan dariBMW adalah merupakan sektor kecil yang mungkin belum diberikan “sentuhan” oleh biro design dari BMW atau manajemen.

Kelemahan – kelemahan tersebut adalah sebagai berikut ini :

1.      Teknologi Run Flat Tire membuat keras suspensi kendaraan, sehingga bantingan daya suspensi kendaraan terasa keras·

2.      Pada beberapa kelasnya, BMW berubah menjadi kendaraan yang rumit karena mengharuskan pengemudi untuk mengatur komputerisasi kendaraan dengan menggunakan teknologi I-Drive·

3.      Dengan teknologi Run Flat Tire yang dimilikinya BMW merekomendasi kepada konsumennya agar mengganti ban kendaraan dengan teknologi Run Flat Tire dengan suku cadang yang sama, namun harga dari satu jenis ban Run Flat Tire sangatlah tinggi di kalangan otomotif hingga di skala 4 sampai 5 kali lipat harga ban normal.

 Analisis faktor kesempatan atau peluang (Opportunities)Peluang adalah faktor dan situasi eksternal yang dapat membantu organisasi atau perusahaan untuk mencapai atau melampaui tujuannya. Faktor ini selalu melihat dari perkembangan pasar atau segemnatsi kebutuhan masyarakat atau konsumen melihat dari daya beli dan nilai uang di tengah – tengah konsumen . Pendapat ahli lainnya tentang peluang adalah situasi menguntungkan yang utama dalam perusahaan. Tren kunci dan perubahan adalah salah satu sumber perusahaan .

Adapun hasil analisis peluang pada perusahaan otomotif BMW adalah sebagai berikut ini:·  

1.      BMW memiliki Resale Value atau harga jual kembali produk tertinggi dibandingkan dengan kompetitornya.·   

2.       BMW membawa nama baik produk otomotifEropa (Jerman) dengan kemampuan dan performa mesin Sporty·     

3.         Teknologi keselamatan baik pasif dan aktif dari kendaraan menjadi pilihan utama konsumen otomotif saat ini.

Analisis faktor ancaman (Threats)Ancaman adalah faktor eksternal yang dapat mengakibatkan atau telah mengakibatkan organisasi atau perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya . Pendapat lainnya tentang ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan utama dalam lingkungan perusahaan atau organisasi sehingga dapat menjadi penghambat atau hambatan untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi di masa sekarang dan masa yang akan datang .

Adapun hasil analisis ancaman pada perusahaan otomotif BMW adalah sebagai berikut ini :

1.      Kompetitor mobil Eropa mulai marak dan menjadi “kuda hitam” dalam bisnis otomotif kelaspremium.·     

2.         Kompetitor menawarkan kemudahan, harga yang lebih murah, serta fasilitas dan pelayanan yang lebih menarik·     

3.         Produsen otomotif Asia mulai memproduksi kelas – kelas premium dengan harga yang lebih terjangkau dan realistis.

Pembahasan Kerangka Kerja Pengukuran SWOT dalam hal ini perusahaan BMW dapat melakukan pengukuran kinerja SWOT perusahaan dalam bentuk kerangkayang sebelumnya melakukan 3 langkah sebagai berikut ini :

a)      Mendefinisikan sektor bisnis dan konsentrasinya (Otomotif)

b)     Mengidentifikasi peluang dan tantangan kompetisi bisnis otomotifnya

c)    Menentukan Key Success Factors pada bisnisnya yang juga menuntut perusahaan untuk memiliki kemampuan yang prima agar memperoleh kesuksesan yang ingin dicapainya.

d)  BMW harus mampu melihat ke sektor dalam perusahaannya sehingga dapat menyimpulkan bagian mana atau area mana dari perusahaan yang dapat dipergunakan sebagai Key Success Factorse). Mengidentifikasi pesaing atau kompetitor (Mercedes Benz, Audi, Volvo, dll ) terdekat agar dapat mengembangkan analisa strategis.

B.      Perkembangan perusahaan BMW :

1)      Inovasi produk – produk BMW sehingga tetap menjadi produk dengan kelengkapan teknologi yang lebih moderen atau terkini dibandingkan dengan kompetitornya.

2)      Memberikan pelatihan atau Training terhadap staf dan karyawan mereka sehingga menampilkan etos kerja serta performa yang handal dan professional

3)      Menciptakan produk di setiap kelas otomotif yang memiliki segmentasi pasar terbesar. Sebagai contoh dari produk BMW yang ada mobil keluarga atau Family Car hanya mereferensi dari bentuk sedan menjadi bentuk Saloon. Sehingga BMW tidak pernah menciptakan bentuk produk seperti Toyota Avanza atau Toyota Innova.

4)      Perbaiki kekurangan manajemen perusahaan sehingga struktur organisasi dan perusahaan menjadi lebih solid dan kuat dalam menjalankan etos kerja dalam bisnis mereka.

5)       Pelajari dan analisis melalui riset untuk mengembangkan lebih lanjut produk – produk unggulan dari BMW. Sebagai contoh adalah seri 3 dengan kelas – kelasnya yang telah lama malang melintang menjadi produk unggulan BMW.

6)       Menciptakan suasana kerja yang koperatif antara staf yang satu dengan staf yang lainnya sehingga menjadi satu kondisi yang sangat kondusif dalam memberlakukan kesolidan antara divisi yang satu dengan divisi lainnya.

7)       Memberikan kompensasi atau insentif serta jenjang jabatan yang dirancang dan distandarisasi sehingga staf lebih percaya diri dalam mengabdikan dirinya dalam perusahaan.

8)       Teknologi

Konsumsi publik atau masyarakat adalah teknologi kendaraan terkini. Contohnya adalah hemat dalam konsumsi bahan bakar, mudah perawatan, ramah lingkungan, serta dilengkapi oleh perangkat keselamatan aktif dan pasif berikut perangkat keamanan kendaraan dari tangan – tangan jahil. Ini merupakan perhatian yang sangat khusus harus diperhatikan oleh BMW dalam memproduksi produk otomotif unggulan.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

 A.Kesimpulan

Kesimpulan yang di dapat ternyata banyak beberapa faktor yang dapat dijadikan pisau analisis untuk mengupas atau menganalisis permasalah yang ada pada perusahaan otomotif sekelas BMW. Bagaimana latar belakang berdirinya perusahaan, isu strategis, visi, misi, nilai – nilai, rekomendasi serta implementasi di lapangan. Hal tersebut ditindaklanjuti dengan bentuk pengukuran kinerja perusahaan. Tentunya dengan kesimpulan ini BMW harus lebih mampu untuk memberikan  beberapa langkah – langkah ideal dan jitu untuk menjadikan mereka sebagai pemimpin pasar atau pemain tunggal sebagai produsen otomotif terpercaya bagi konsumennya.

 B.SARAN

Menurut saya kinerja BMW AG itu sudah sangat baik, kenapa bisa saya katakana baik? Itu karena mereka bisa menjadi perusahaan besar saat ini, Cuma apabila perusahaan sebesar itu dipegang oleh orang yang salah, tidak menutup kemungkinan jikalau kita mendengar BMW bangkrut. Jadi harus selektif untuk memilih staf-nya. Serta bila BMW membuat mobil yang nyaman dan berharga murah, bukan tidak mungkin Toyota yang saat ini memegang “Raja Otomotif dunia” bisa digeser oleh BMW AG seperti motto yang dipakai salah satu Apparel Jerman terkenal “Impossible Is Nothing”.

DAFTAR PUSTAKA

http://id.wikipedia.org/wiki/BMW

http://www.scribd.com/doc/55261432/Makalah-Toyota-BMW

http://www.scribd.com/doc/61588428/Chapter-2-Market-and-Competitive-Space-BMW-Mini-Cooper-Re-Mint-A-Feni-Arista-MB-A

http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/unternehmen/unternehmensprofil/strategie/strategie.html

http://motorlama.com/bmw-1916-sekarang.php

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Berkas:BMW_M3_E92_coupe_front.jpg&filetimestamp=20070726183308

http://www.bmwgroup.com/e/nav/index.html?http://www.bmwgroup.com/e/0_0_www_bmwgroup_com/verantwortung/management_nachhaltigkeit/nachhaltigkeitsstrategie.html

http://www.slideshare.net/openinnovation/visions-missions-of-fortune-global-100

http://arjunoseno-karyatulis.blogspot.com/?zx=18215ee4c83338ac

http://otomotif.liputan6.com/read/357660/bmw-raih-angka-penjualan-tertinggi-di-duniabmw-raih-angka-penjualan-tertinggi-di-dunia

http://otomotif.vivanews.com/news/read/254543-mobil-mewah-terlaris-di-dunia\

http://id.carmall.com/id/articles/articleinfo.php?AID=150